AGILE AL DI FUORI DEL MONDO SOFTWARE

da

Agile fino a qualche tempo fa, veniva spesso considerato come un qualcosa di attinente solo al mondo dello sviluppo software, ora non è più così. Anche nella nuova versione della SCRUM guide (novembre 2017) viene data una nuova definizione allargata di SCRUM:

A framework within which people can address complex adaptive problems, while productively and creatively delivering products of the highest possible value

AGILE viene interpretato come molte cose, per me caratterizza un modo di essere ossia un modo di pensare, come tu agisci e cosa fai nelle tue pratiche quotidiane e questo può essere valido a livello personale, di team e di intera organizzazione.

Se si vede AGILE sotto questa prospettiva non ci sono controindicazioni nel provare ad utilizzarlo soprattutto in tutte quelle realtà in cui gli approcci convenzionali, dato l’alto livello di incertezza, sono vulnerabili e non consentono di adattarsi e rispondere velocemente al cambiamento.

Non esiste una ricetta unica su come iniziare ad essere Agile, ci sono però degli “ingredienti” a cui ispirarsi.

  1. Nella mia esperienza alla base di tutto ci deve essere l’idea di efficientare il Flusso del Valore dall’idea al momento in cui si raccolgono i risultati (in termini di denaro) della stessa “from Concept to Cash” sotto la guida di un solo Business Manager che ha la responsabilità e l’autonomia di definire gli interventi di Valore a cui dovrà lavorare il team.
  2. Per ottenere questo, occorre spesso costituire un singolo Value team cross-funzionale abbattendo il più possibile i silos dell’organizzazione ad esempio mettendo nello stesso team persone di Marketing, esperti di SEO/SEM e campagne social, persone di Business Operation e, nel caso fosse necessario per il tipo di attività da svolgere, anche chi sviluppa software.
  3. Il team lavora seguendo un approccio Empirico e Sperimentale ed il loro modo di lavorare deve essere strutturato accuratamente anche dal punto di vista degli spazi fisici di lavoro: postazioni fisiche dei componenti del team nella stessa area, spazio disponibile per la predisposizione di una Kanban board fisica su cui riportare tutte le varie fasi delle attività da svolgere.
  4. L’approccio empirico e sperimentale viene seguito sia dal punto di vista degli obiettivi di business sia dal punto di vista del modo di lavoro del team.
    a. Il team lavora in iterazioni (di qualche settimana da 2 ad 1 mese) che prevedono: una fase di Pianificazione di cosa fare durante l’iterazione (Business Planning), la fase di lavoro e di raccolta dei risultati ottenuti dalle iniziative messe in campo (Execution), una fase in cui si rivedono i risultati ottenuti (Business Review) e si decide cosa fare nell’iterazione successiva, ripartendo nuovamente con il ciclo più esterno. Durante la fase di Business Planning, partendo dagli obiettivi di business descritti e dettagliati dal Business Manager, il team analizza possibili Opzioni su come raggiungerli. Per ciascuna Opzione il team identifica anche le singole azioni da fare. Al termine della sessione, il Business Manager sceglie ed assegna una priorità alle Opzioni/Azioni. Le azioni da fare diventano così i singoli task che il team dovrà portare a termine durante l’iterazione.
    Quando l’iterazione termina, il team colleziona tutte le informazioni/risultati di interesse utili a valutare gli impatti su business goal definiti all’inizio. Durante l’analisi dei risultati ottenuti si inizia già a valutare cosa ha senso mantenere anche nell’iterazione successiva o abbandonare.
    agile come organizzazione
    b. Il team ad intervalli regolari ha dei momenti in cui riflette ed analizza il proprio modo di lavorare e definisce le azioni o i cambiamenti concordati da sperimentare per cercare di aumentare l’efficacia e l’efficienza del team. I cambiamenti, dopo il primo periodo di apprendimento del processo, possono essere anche piuttosto impattanti e possono riguardare qualsiasi aspetto del lavoro.
  5. Ultimo, ma non meno importante, avere un supporto ed un mentore che faccia da guida per l’avvio di questo cambiamento suggerendo come costituire le basi di conoscenza necessarie per avviare questo tipo di iniziative, preparare la fase di lancio dell’iniziativa e cosa studiare  esplorare ed analizzare per avere spunti di sperimentazione.

Dietro questi ingredienti ci sono dei principi ispiratori:

  • avere obiettivi chiari, condivisi e comuni all’interno di tutta l’azienda;
  • avere una visione completa, non solo parziale del tuo Silos!! Se il tuo Silos è efficiente non è detto che l’azienda riesca ad ottenere i risultati attesi;
  • aumentare la Collaborazione e la Fiducia tra le singole persone e tra i diversi team;
  • condividere informazioni e conoscenza.

Per concludere, iniziare ad essere AGILE è una sfida che prima di tutto deve essere recepita dall’azienda e dai suoi leader.  Non dotarsi di capacità, strumenti e pratiche emergenti per svolgere al meglio il proprio lavoro è un tarparsi le ali che potrebbe mettere a rischio anche la sopravvivenza stessa dell’azienda. Bisogna esplorare il cambiamento studiando.


Daniela Cecchinelli
è ingegnere informatico che lavora in ambito Digital da quasi 20 anni occupandosi principalmente di sviluppo di servizi e soluzioni Java e Mobile&Apps. Ha iniziato il suo percorso nell’ “essere Agile” come Product Owner di un team Scrum nel 2010.

Negli ultimi anni si è occupata di Agile Trasformation. Attualmente lavora come Agile Consultant in Herzum Software.

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