SPESSO LE PERSONE TROVANO PIÙ FACILE ESSERE UN RISULTATO DEL PASSATO CHE UNA DELLE CAUSE DEL FUTURO
Al giorno d’oggi, con la tecnologia ad altissimi livelli di sviluppo, le aziende si trovano a dover fare i conti con la trasformazione digitale, pervasiva e necessaria, per rimanere competitive sul mercato.
Quando si parla di digital transformation è facile cadere in errore pensando alla sola digitalizzazione dei processi o all’introduzione di nuovi strumenti tecnologici, facendo ruotare tutto attorno alla tecnologia.
Una conferma di questo modo di pensare, giunge da uno studio di Deloitte che evidenzia come circa i due terzi degli amministratori delegati intervistati ritengano la sola tecnologia come una vera e propria chiave di volta per creare più valore.
Ciò si riflette anche su un altro dato. La stragrande maggioranza delle organizzazioni, sia a livello nazionale che internazionale, continua ad investire ingenti somme nello sviluppo di qualcosa di tangibile – prodotti e tecnologie – ma non altrettanti in quelli intangibili, ossia le persone, un trend di cui ancora non si percepisce l’inversione di marcia.
Molti sono i report realizzati e gli studi condotti su processi e sulle modalità di implementazione all’interno delle organizzazioni della digital transformation, aiutandoci a disegnare un quadro più specifico.
Di seguito quindi un excursus sulla situazione attuale internazionale e qualche dato su quella italiana.
LO SCENARIO GLOBALE
Partendo dallo scenario di business internazionale, si scopre che una percentuale rilevante di aziende è guidata dal driver della trasformazione digitale d’impresa, sono infatti circa il 56% quelle che hanno già avviato un progetto di trasformazione, accompagnate da un ulteriore 15% che sta progettando attivamente il proprio percorso (Forrester).
Tuttavia, secondo uno studio della multinazionale di consulenza strategica McKinsey, il 70% dei progetti di digital transformation non arriva a raggiungere i risultati sperati o quelli prefissati, a causa di una scarsa abilità a diffondere la cultura digitale all’interno dell’azienda. Diverso è per le organizzazioni che hanno avuto l’intuizione di definire le linee guida del processo di trasformazione digitale sin dall’inizio, e che riescono ad avere una costanza nel raggiungimento degli obiettivi; per queste i benefici arrivano nel giro di due, massimo tre anni.
Nelle aziende in cui la trasformazione ha successo si rileva una maggiore competitività nel mercato di riferimento e uno scarto a salire sui guadagni intorno al 26% in più rispetto a chi non ha aggiornato i propri processi (dati Accenture) inducendo la leadership aziendale a ritenere di fondamentale importanza accelerare i ritmi di adeguamento per rimanere competitive.
Negli ultimi anni si è verificato un moltiplicarsi degli investimenti in progetti di trasformazione digitale; nel solo 2018 sono stati fatti investimenti oltre il trilione di dollari, e il trend non accenna a calare confermandosi in continua crescita.
E IL PANORAMA ITALIANO?
Anche nella Penisola italica la trasformazione digitale è una realtà ben consolidata.
Se ne avverte la necessità, e lo dimostrano i numeri dello studio condotto dal MIP (società consortile per azioni senza scopo di lucro) del Politecnico di Milano secondo cui il 91% delle PMI sente il bisogno di implementare molto rapidamente innovazioni in ambito digitale per lo sviluppo del proprio business. La stessa ricerca sottolinea, però, anche un dato preoccupante: un notevole 62% dei progetti di innovazione e trasformazione non va a buon fine. Al quale si somma il fatto che solo due aziende su tre hanno avviato, o completato, progetti di trasformazione digitale, mentre il restante terzo ancora non è partita. Ad oggi, solamente il 26% delle PMI italiane ha raggiunto un livello soddisfacente di maturità digitale e tecnologico adeguato a competere sul mercato globale.
Per trovare un allineamento con la situazione internazionale è necessario guardare ai benefici dell’implementazione di tali trasformazioni digitali che, per le organizzazioni virtuose, si fanno sentire dopo un periodo di due/tre anni dall’avvio.
LA CULTURA DEL CAMBIAMENTO
Contemporaneamente a questa tendenza che vede la tecnologia protagonista, si ricontra un gran numero di articoli che fanno riferimento alla centralità della persona e alle sue unicità (Human Centred Processes), all’importanza dello sviluppo di idee dal basso, di intelligenza collettiva, di creatività, che sono tutte condizioni non replicabili da qualsivoglia Intelligenza Artificiale.
Ma in questo caso, sono per lo più i professionisti delle HR a portare alla luce e mettere in risalto l’importanza dell’individuo e della sua crescita continua, presentandolo come il vero fulcro della trasformazione digitale e del suo conseguente successo.
Il cambiamento è continuo, che lo si voglia o meno, ed è parte integrante della vita. La vera differenza si ottiene quando si fa in modo che il cambiamento porti a un miglioramento. La storia è piena di esempi di successo e di fallimento nei processi di cambiamento e nel cogliere in anticipo le tendenze del mercato, nell’adattamento veloce dell’uomo alle diverse situazioni e delle aziende alla trasformazione continua alla quale sono sottoposte. Molti esempi eclatanti da citare, in settori eterogenei, uno su tutti, dovuto anche alla familiarità con i marchi, è quello relativo all’esperienza di due colossi come Blockbuster e Netflix, società che operavano entrambe nel settore del noleggio film e DVD.
Se la prima non ha colto le nuove esigenze dei propri clienti e la spinta rinnovatrice del mercato, mancando di modificare i servizi e la sua struttura di catena di negozi di noleggio video, la seconda le ha cavalcate trasformando con successo il suo modello di business verso l’online entertainment, e ampliando la propria offerta con investimenti nella produzione di film e serie tv.
Qual è stata la carta vincente di una società come Netflix?
E qual è quella di altre organizzazioni con storie di trasformazione simili?
La forza di Netflix è rintracciabile, in primis, nella capacità di riuscire a trasformarsi usando in maniera intelligente soluzioni tecnologiche in qualche modo già presenti sul mercato. Tuttavia, considerare il successo della società basato sulla sola tecnologia è un’assunzione miope. La tecnologia deve, in ogni caso, essere spalleggiata da una visione ad ampio raggio, da una strategia chiara di trasformazione digitale e da leader pronti ad agire come sponsor e guida del processo – Stay flexible è il motto di Reed Hastings, co-fondatore e CEO di Netflix, che ha permeato l’azienda di una cultura basata sulle responsabilità individuali e “act in Netflix’s best interest” ne è la conseguenza (se le persone si sentono libere di esprimersi e hanno un’ampia libertà di scelta, migliorano le proprie performance e agiscono nell’interesse reale dell’azienda).
GLI OSTACOLI ALLA DIGITAL TRANSFORMATION
La domanda è: per quale motivo i progetti di digital transformation hanno scarso successo?
La strategia digital oriented non è solamente una mera introduzione di tecnologie, ma presuppone a monte uno slittamento culturale notevole all’interno delle organizzazioni. In poche parole, i casi di fallimento sono spesso caratterizzati proprio da una mancanza di definizione di focus sugli obiettivi, da una poca chiarezza sul “dove siamo diretti e perché”, che genera a sua volta una riluttanza verso le tecnologie e una paura generalizzata delle persone nei confronti del cambiamento.
Più nel dettaglio. Il più grande ostacolo alla maturità digitale, come afferma lo scienziato ricercatore George Westerman del MIT Sloan, si verifica quando le organizzazioni “pensano alla trasformazione come una sfida tecnologica anziché una sfida di strategia o di leadership” – e puntualizza – “quando si parla di trasformazione digitale, è la trasformazione il concetto chiave. Infatti, la ragione principale di un fallimento è la difficoltà a trasformare la propria mentalità, perpetuando comportamenti che non supportano il cambiamento e generano resistenze della compagine aziendale”.
Comprendere appieno la psicologia del comportamento umano è quindi fondamentale per una trasformazione di successo: le persone sono il fulcro dell’azienda e motivo del suo successo. Una leadership focalizzata, in grado di guidare il cambiamento e accompagnare le persone nel futuro dell’era digitale, è un altro elemento essenziale imprescindibile.
Il processo è delicato e complesso, e chi ne è promotore dev’essere in grado di connettere e potenziare tutte le funzioni dell’organizzazione.
L’IMPORTANZA DELLA LEADERSHIP NEL SUCCESSO DELLA TRASFORMAZIONE
Una ricerca pubblicata da Deloitte mette in luce come alla guida della maggior parte delle aziende che arrancano ci siano leader autoreferenziali, miopi nella trasmissione di una cultura digitale adeguata all’interno della propria organizzazione: un 50% di questi, fatica ad ispirare le persone e un altro 40% non riesce a comunicare la propria visione.
Ogni tentativo di trasformazione è vano, se la leadership non comprende come attivare il DNA digitale nelle persone per inglobarle correttamente e attivamente nel processo di trasformazione.
Ridurre il senso di ansia e inadeguatezza degli individui nei confronti della rivoluzione digitale, che non solo porta opportunità per l’azienda, ma anche a livello individuale: questa la ricetta di una People Strategy positiva e motivante.
Non c’è per questo un modello da seguire o una strategia predefinita, ci sono, però, dei comportamenti virtuosi che la leadership può mettere in atto per risultare vincente nel processo di digital transformation:
- Identificare una volontà digitale.
Per far sì che in un’azienda si metta in moto il cambiamento, non basta “dirle” di cambiare. Imprescindibile e determinante per agevolare una transizione proficua dell’organizzazione verso il digitale, una visione chiara e proiettata nel futuro da parte della leadership che stabilisca forti connessioni e individui nuove possibilità. Lo shift culturale alla base della trasformazione digitale deve partire da chi è al timone e riflettersi di conseguenza sulle persone e sulla loro necessità di adattamento ed evoluzione. - Acquisire competenze digitali.
Per rendere un’azienda competitiva e attrarre i giusti talenti, non si può prescindere dalle competenze digitali, a tutti i livelli. Per poter comprendere chiaramente il cambiamento in atto la leadership ha necessità di padroneggiare una o più tecnologie. Questo aiuta a capire non solo il contesto attuale, ma anche i possibili sviluppi, come procedere per attuare i dovuti processi, e al contempo prevedere l’impatto che questi potrebbero avere sull’organizzazione. - Mettere la leadership al centro.
Per attuare un processo trasformativo di successo le competenze digitali da sole non completano il quadro. Chi è alla guida dell’organizzazione sarà un fattore sempre più discriminante per la creazione di valore differenziale, da qui la necessità di sviluppare adeguatamente tutte quelle soft skill utili per condurre al cambiamento: l’ascolto attivo delle persone, la capacità di trasmettere in modo semplice e immediato i valori aziendali, la trasparenza, l’abilità nel comunicare la vision. Ad oggi, la tecnologia non è in grado di sostituire o simulare comportamenti umani come l’empatia, la persuasione e la comunicazione non verbale e il focus di ruolo della leadership deve avvenire proprio a livello di collaborazione e valorizzazione del team, per consentire un passaggio concettuale dal leader al coach, fondato su motivazione e senso di appartenenza.
LA LEADERSHIP DEL FUTURO
CULTURA, PERSONE E PROCESSI
In conclusione, la trasformazione digitale deve diventare un approccio di business che pervade tutta l’azienda, scardinando così il concetto che sia pertinenza di una determinata divisione o confinata ad un unico gruppo di sperimentazione (ben oltre il fantomatico team IT presente nelle organizzazioni!). Non può neppure essere la semplice implementazione consequenziale di nuove tecnologie, seppur fondamentali per il successo di qualsiasi strategia volta a modernizzare un’organizzazione.
L’arma vincente è il disegno di una strategia a medio-lungo termine che abbia degli obiettivi e dei KPI ben definiti, i cui attori principali siano innanzitutto le persone che dirigono le organizzazioni (devono essere totalmente coinvolte e convinte dell’importanza della trasformazione) per creare una cultura che sia loro, prima di tutto, e che coinvolga anche i più riluttanti.
È inoltre essenziale che a cascata nel contesto aziendale venga garantito il giusto supporto alle persone, sia in relazione alla cultura del cambiamento, che nella trasformazione individuale e nello sviluppo di nuove e necessarie competenze. Chi lavora all’interno di contesti in trasformazione deve potersi adattare senza timori alla “collaborazione” con la tecnologia, e di conseguenza comprendere come assestare il proprio lavoro e il modo in cui lo svolge.
Per chiudere il cerchio, è fondamentale impiantare e favorire una forte cultura del feedback continuo e trasparente: l’innovazione in piccoli step, e fondata su cicli di interazioni più brevi e rapidi, rende l’organizzazione più snella e allenata all’apprendimento continuo.
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